近年新たな人事の概念として、「HRBP」が注目を集めています。
本記事では、HRBPの仕事内容や実際に導入している企業の事例、導入する際のステップについてご紹介いたします。
企業の経営者や事業責任者のビジネスパートナーとして、事業成長を人事と組織の面からサポートします。
経営層と同じ視点に立って、経営戦略や人事戦略を考える必要があることから、重要なポジションとされています。
そのため、人事のプロフェッショナルといえるでしょう。
HRBPの役割には、以下のようなものがあります。
経営者や事業責任者とともに、今後の経営や事業目標を分析し、達成するためには何をすべきか検討します。
事業成長のために戦略人事を管理するため、HRBPは企業の戦略実現を促す役割です。
HRBPの役割の1つに経営層が策定した事業方針や戦略を従業員に伝えるというものがあります。
また、現場から見える課題や従業員が感じていることを経営層へ伝え、実際の企業の状況を把握することも必要です。
組織全体の風通しを良くし、従業員のモチベーション管理をすることが目的です。
今後の企業に必要なことを事前に分析し、組織戦略について計画を立案しています。
経営者や事業責任者とともに、事業成長のために何をすべきか、組織開発を行うことが特徴です。
HRBPは経営層だけでなく、実際に働いている従業員との関わりも深いため、従業員の経験やスキルなどを考慮してキャリアアップを目指します。
従業員の教育を担う役割から、人材育成の役割があるといえます。
上記で説明した人材育成を達成するために、必要な従業員の目標管理や人事評価などの仕組みを管理することがあげられます。
一括して仕組みを運用できるため、的確にパフォーマンス管理を行うことが可能です。
HRBPと従来の人事の違いは、経営戦略と人事を連携させる戦略人事であるか否かです。
そもそも戦略人事とは、経営戦略を実現するための人事管理のことを指します。
従来の人事では、既に経営層で決定した人事戦略や労務管理を行うことが一般的です。
HRBPでは、HRBP自身が経営者や事業責任者と同じ立場で、事業成長のために人事マネジメントを行います。
HRBPとCHROの違いを一言で表すと、企業の経営戦略を検討するか否かです。
HRBPと近い概念として、CHROというものがあります。
CHROとは「Chief Human Resource Officer」の略称です。
最高人事責任者のことを指し、経営層の一員として企業の人事業務を行います。
CHROが経営方針に基づいて人事業務を行うのに対して、
HRBPは、経営戦略や事業戦略をともに考え、戦略人事の観点から戦略の実現を促すことができます。
実際の業務においては、CHROは経営者の1人として人事や経営に関わる存在です。
HRBPは経営者と人事をつなぐ存在として、人事業務を行います。
以下の記事では、CHROについて詳しく解説しています。ご参考にしてください。
【参考】CHRO（最高人事責任者）になるには？役割と必須スキルを解説
①VUCA時代に対応
②経営者・事業責任者の負担を軽減
③戦略人事を実行
④タレントマネジメントを導入
そもそもVUCA時代とは、以下の要素が混在した時代のことを指します。
V＝Volatility（変動性）
U＝Uncertainty（不確実性）
C＝Complexity（複雑性）
A＝Ambiguity（曖昧性）
将来の予測が不可能な状況の中では、変化に合わせて経営戦略や事業戦略を修正し、人事面においても柔軟な対応が求められます。
HRBPは経営層の立場から人事戦略に取り組むことが可能なため、変化に対応した行動を実行することができます。
例えば、現場の状況を把握して経営層に問題点を提示するなど、素早い対応を取ることが可能です。
HRBPを導入すると、経営層の業務や精神的負担を軽減することができます。
なぜなら、HRBPはHRビジネスパートナーと呼ばれるように、経営者や事業責任者とともに事業成長をサポートするポジションであるためです。
経営層視点から、最適な戦略実行を実現することができるでしょう。
戦略人事とは、経営戦略を実現するための人事管理のことを指しています。
HRBPを導入することで、戦略人事を実行することができます。
なぜなら、経営層の視点から組織開発に影響を与えるような人事を実行するためです。
企業が目指すべきは業績を伸ばし、事業成長へとつなげることです。
HRBPを導入することで、本質を捉えた戦略人事を行うことが可能になります。
以下の記事では、戦略人事について詳しく解説しています。ご参考にしてください。
【参考】戦略人事をわかりやすく解説！従来型の人事と何が違う？
タレントマネジメントとは、従業員が持つタレント（能力・資質・才能）やスキルなどの情報を人事が一括管理することで、戦略的な人事配置や人材開発を行うことです。
HRBPは組織と従業員のパフォーマンスを最大化するためのタレントマネジメントを行うことができます。
なぜなら、組織の課題や戦略に応じてパフォーマンスを最大化するためには何をすべきかを検討し、従業員の能力を最大化する適材適所の配置を実行できるためです。
メリットの大きいHRBPですが、なぜ日本においてHRBPを導入している企業は少ないのでしょうか。
日本でHRBPが浸透しない要因には以下のようなものがあげられます。
①人事担当者の意識
②日本と海外でのHRBPの必要性の差
③経営と人事間の役割の明確性
日本においてHRBPが導入されてこなかった要因に、人事担当者の考え方があげられます。
多くの企業では、制度や規則に従って従業員を管理することが人事担当者の仕事であると考えられています。
事業戦略を達成するために、組織や従業員を動かすという考え方が浸透していないことがHRBPが導入されない要因の1つです。
日本と海外の間には、HRBPの必要性の差が存在しています。
日本企業では、かつてから人事担当者が現場の意見を聞く慣習があり、経営と現場をつなぐ接点がありました。
これは、不完全ではありますが、HRBPに近い機能が元々存在していたといえます。
その一方で、海外の企業では人事担当者が現場に足を運ぶ慣習がないため、HRBPはなくてはならない存在であったのだと考えられるでしょう。
日本は終身雇用・年功序列といった人事制度を採用してきました。
そのため人材の流動性が低く、企業側が従業員のリテンションやエンゲージメントの向上を考える必要がなかったのだといえます。
策定した計画に合わせて、人材配置を行い、中長期的に育成することが人事戦略の目指すものであり、経営戦略のみで目標を達成できていました。
そのため、経営と人事の間の役割分担ができていたのだと考えられます。
【参考】日経BP「HRBP、はじめます！ ～Q＆Aで知る戦略人事のツボ～」
①人事戦略の策定
②経営陣の考え方を従業員に伝える
③現場の意見を経営陣に報告する
HRBPの仕事内容は、企業の戦略やHRBPの位置付けによって異なります。
企業にあわせた役割を与えることが求められるでしょう。
HRBPは従来の人事業務に加えて組織と従業員のパフォーマンスを最大化するために、経営者視点から戦略人事を行います。
具体的には、策定した事業戦略にあわせた人材の採用・配置・評価などの人事業務などです。
HRBPはHRビジネスパートナーと呼ばれるように、経営層と密接に連携するポジションです。
そのため、経営層の考え方や方針を従業員に理解させる役割があります。
思想や方針を明確に現場に伝えることで、組織全体の目指す方向が一致し、目標達成に近づくといえるでしょう。
HRBPは経営層から従業員への一方的なコミュニケーションをとるだけではありません。
現場の意見や課題を経営層に伝えることもHRBPの重要な仕事です。
現場の意見や課題が事業戦略に反映されることで、より企業の状況にあった経営が実現できます。
人口減少に伴い、労働力不足になっている状況で、旧来の終身雇用・年功序列などの日本型雇用システムは崩壊しつつあります。
またVUCA時代において、経営戦略や事業戦略の見直しや修正が求められています。
そこで、経営層と人事をつなぐ役割としてHRBPが注目されているのです。
HRBPを導入する大まかなステップについて解説します。
企業によってニーズが異なっているため、自社にあわせてご参考にしてください。
導入ステップは以下の流れです。
企業の事業成長を目指す上で、目標や今後のビジョンを明確にしておきましょう。
・HRBPを導入するべきか
・導入することで、どのようなメリットがあるか
上記のポイントを意識すると良いです。
十分に検討を重ねた上で、HRBPの導入する目的を決定します。
HRBPは経営層と連携することが求められます。
事前にHRBPの役割や責任を明確にしておくことで、経営層との関係を円滑に機能させることができるでしょう。
次に、HRBPを的確に機能させるために導入・実行体制を明確にしておきましょう。
経営層とHRBPが連携するための体制や、HRBPとして業務を行う上での企業内の体制などを構築しておく必要があります。
実行体制が構築できたら、次に試験的に運用することがおすすめです。
従業員から受け入れられなければ、HRBPは的確に機能することができません。
現場と経営層、組織の中で、HRBPの存在を受け入れてもらえるように試験的に運用を進めていくと良いでしょう。
HRBPの試験的な運用での結果の分析・評価を行い、運用上の課題を把握します。
課題を把握した上で、本格的な運用につなげていきましょう。
株式会社パーソル総合研究所が行った「企業における戦略人事に関する調査」によると、「HRBP」と「事業部人事」の設置率がそれぞれ11.3%、27.5%であったことがわかります。
業界別に比較すると、「製造業、インフラ業」「情報通信業」がHRBPの設置率が高いことがあげられます。
DeNAでは、2014年から「事業に資する人事」としてHRBPの概念を取り入れ、事業リーダーとして、戦略人事の実践を推進しています。
DeNAの中で規模の大きいゲーム・エンターテイメント事業部に、全社HR本部とは別に、独自の機能を持つHRBPが所属する組織開発部を設置しています。
HRBPは採用とマネジメント強化の取り組みを実行して、課題解決に取り組んでいます。
具体的には、リファラル採用の強化や選考フローの整備、選考プロセスや給与水準の見直しなどを行い、ゲームクリエイターに向けた変革を行いました。
また、マネージャーの数を増やし、1人あたりの担当メンバーを減らす取り組みを行いました。
現場から依頼が来る前に、課題を把握・解決に取り組み、退職防止や採用強化に成功しています。
【参考】フルスイング「事業に資する人事」DeNAのHRBPがよくわかる記事まとめ
LINEのHRBPチームは、LINEの人事組織の課題解決に向けた企画立案、マネジメントが主な役割です。
LINEは事業領域ごとにカンパニーが存在することが特徴です。
そのため、カンパニーや部門ごとにHRBPを設置しています。
それぞれの相談の情報をまとめて分析を行い、組織の目標実現に向けて取り組みを行っています。
LINEのHRBPは組織開発がメインの役割であるものの、業務領域を限定せずに課題解決に向けてできることを行っています。
HRBPの業務を限定しすぎないことが、LINEのHRBPの特徴の一つだといえます。
【参考】LINE「人事部門のあらゆる課題に取り組むHRビジネスパートナーチームとは？」
以下のようなものがあげられます。
①ビジネスへの理解
②課題解決力
③コミュニケーション力
④リーダーシップ力
HRBPは経営者や事業責任者とともに今後の経営について考えることが求められます。
経営層と対等に議論するためには、ビジネスに関する知識、感覚や経営的思考力が必要です。
企業の状況を理解し、経営層が考えるビジョンに対して正しい判断が求められます。
事業成長や目標達成のために必要なプロセスを論理的に考えられると良いでしょう。
戦略人事を実践し、企業の事業成長に貢献することがHRBPの役割です。
組織が抱えている課題を把握し、原因を分析した上で解決に導く力が求められています。
HRBPにはコミュニケーション力が不可欠です。
なぜなら、経営層と連携したり、現場の従業員から課題を把握したり、多くの人と関わる必要があるためです。
現場の従業員から信頼を得られていなければ、本音や現在の状況を把握することはできません。
そのため一人一人と向き合い、信頼を得られるようなコミュニケーション力がHRBPに求められています。
HRBPには経営戦略や事業戦略の実現を促すための戦略人事を行うことが求められます。
組織や従業員に対して、企業の目標や目指す方向性を伝え、従業員が企業にとって最適な行動をもたらすことを促すリーダーシップ力が必要です。
HRBPを採用する際には、以下の2つのパターンがあります。
HRBPは日本では知名度の低い職種のため、外部から採用する場合が多いです。
社内からHRBPを採用する場合、必ずしも人事出身者である必要はありません。
従業員から話を聞き、現場の課題を把握し、経営層とともに課題解決することが求められているからです。
そのため、人事出身者よりも他部署出身者の方が、企業全体を見ることができる場合もあります。
また、社内でHRBPを育成する場合は複数人にHRBPを経験してもらうとよいでしょう。
現場の意見を把握し、経営層と対等に議論する機会を設けることで企業全体に良い影響をもたらすと考えられます。
社外からHRBPを採用する場合には、先ほど説明したHRBPの必要なスキルを持った人を採用することが有効です。
現場の意見や課題を正確に把握し、事業成長につなげられるような人材が必要です。
HRBPを導入している企業が少ない日本では、外部から採用することが多いです。
いかがでしたか？
本記事のポイントは以下の通りです。
・HRBPは経営層と従業員をつなぐ存在
・経営戦略と人事を組み合わせた戦略人事であること
・日本では導入されている企業が少ない
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